盡管在學(xué)術(shù)界擁有明星般的號(hào)召力，但張亞勤的名字并不為大眾熟知。他12歲考入中科大，被視為“神童”；31歲成為美國(guó)電氣電子工程師協(xié)會(huì)最年輕的院士，被稱(chēng)作“技術(shù)天才”。

        1998年，33歲的張亞勤受邀回國(guó)，與李開(kāi)復(fù)一起創(chuàng)辦微軟中國(guó)研究院（后為微軟亞洲研究院）。此后，他一直擔(dān)當(dāng)著掌舵者的角色。2010年1月，微軟宣布將微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)升級(jí)為亞太研發(fā)集團(tuán)，張亞勤也完成了從科學(xué)家到管理者的蛻變。

        問(wèn)：您總結(jié)了五條“ＩＴ管理方程式”，你最有感觸的是哪一條？

        張亞勤：比如說(shuō)我說(shuō)1+1≥3，聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)有一種想法或者有一種理念。合作很好，但每次合作都有代價(jià)。如果我們的合作是1+1>2，那我們應(yīng)該合作，如果我們的合作是=2或<2就不要合作。因?yàn)楹献饕芏嗑θ贤?、磨合，結(jié)合肯定讓雙方變得生活更有趣，更豐富，而不是加起來(lái)是一樣的，還是原來(lái)兩人單獨(dú)時(shí)候是一樣的，這是對(duì)合作的負(fù)面理解。大部分合作都不是1+1≥3。

        問(wèn)：怎樣為不同的人創(chuàng)造不同的環(huán)境？

        張亞勤：有些科學(xué)家不愛(ài)跟人打交道，要盡量減少他的社會(huì)活動(dòng)，不要讓他做經(jīng)理，給他充分資源自己好好做研究。有一些人可能對(duì)管理感興趣，可以給他一些團(tuán)隊(duì)。還有些人可能對(duì)運(yùn)營(yíng)比較感興趣。包括在我自己的團(tuán)隊(duì)里面，有一些人是屬于很自覺(jué)性的，有些人是屬于壓力型的。對(duì)不同的人方式不一樣，最后達(dá)成大家可以接受的方式，沒(méi)有一種絕對(duì)正確的方式。真正一個(gè)好的企業(yè)大家都高高興興的，每個(gè)人身上都充滿(mǎn)能量，也不需要老加班。

        問(wèn)：這種寬松的環(huán)境適合擅長(zhǎng)自我管理的人，對(duì)于新人來(lái)說(shuō)如何適應(yīng)？

        張亞勤：現(xiàn)在微軟亞太集團(tuán)也有mentor機(jī)制。除了你所在團(tuán)隊(duì)之外，至少會(huì)有一個(gè)人，會(huì)做你的“導(dǎo)師”。這是一個(gè)制度，因?yàn)槟銊偧尤雸F(tuán)隊(duì)時(shí)需要有人帶你，這個(gè)是肯定的。這個(gè)“導(dǎo)師”用自己做事的方式來(lái)影響你。更多是對(duì)你工作之外的指導(dǎo)，比如說(shuō)你和老板有什么問(wèn)題，和女朋友有什么問(wèn)題可以問(wèn)他，遇到各種各樣的問(wèn)題會(huì)幫助你。

        問(wèn)：你曾經(jīng)扮演科學(xué)家+商人的雙重角色，甚至還去哈佛商學(xué)院進(jìn)修過(guò)管理學(xué)，有沒(méi)有令你印象比較深刻的導(dǎo)師？

        張亞勤：其實(shí)我之前就去過(guò)（哈佛）。管理方面印象比較深的一個(gè)是GE的杰克·韋爾奇。他是當(dāng)時(shí)桑納福公司在那邊的大老板，是他把公司剝離出來(lái)的。我們一塊吃早飯，當(dāng)時(shí)他講了管理的三個(gè)層次，第一個(gè)層次是管項(xiàng)目，第二個(gè)層次是管人，第三個(gè)層次是管perception（認(rèn)識(shí)/觀(guān)念，感覺(jué)/知覺(jué)）。其實(shí)中國(guó)人講的道，最后做到并不是在管那個(gè)人，管那個(gè)項(xiàng)目，其實(shí)是管一種勢(shì)態(tài)。當(dāng)時(shí)我直接的老板公司的CEO（吉姆·卡恩斯）就說(shuō)，不同的視角值100個(gè)IQ點(diǎn)。人從不同的視角產(chǎn)生有不同的IQ。所以有的時(shí)候不管是做科研的時(shí)候，還是與別人合作談項(xiàng)目，換一個(gè)角度完全有一種新的狀態(tài)。

        問(wèn)：您提到要為人才創(chuàng)造快速發(fā)展機(jī)制，該怎樣理解這種機(jī)制？

        張亞勤：有各種不同的解釋?zhuān)煌臋C(jī)構(gòu)不太一樣。

        宏觀(guān)來(lái)說(shuō)，“快速發(fā)展機(jī)制”是指找到合適的人才，給他提供好的環(huán)境，然后他們就可以裂變，聚變，每個(gè)人都有很大的潛質(zhì)。另一方面，公司給每個(gè)人提供的是一種可能性，一種期望，一種動(dòng)力。對(duì)于每個(gè)做研究做產(chǎn)品的人來(lái)說(shuō)，最大的愿望并不是給他更多的錢(qián)，最重要他做的東西馬上被成千上億的人去使用。做出來(lái)的東西馬上可以變成產(chǎn)品，馬上可以使用，可以改變世界。這種成就感，自豪感將來(lái)是不言而喻的。

        問(wèn)：對(duì)于高科技企業(yè)的管理者，你還有哪些建議？

        張亞勤：要放權(quán)，作為一個(gè)管理者首先要清楚自己的弱點(diǎn)，要找團(tuán)隊(duì)和你去互補(bǔ)，比如說(shuō)我感情用事，面對(duì)沖突時(shí)應(yīng)對(duì)能力差一些，團(tuán)隊(duì)里面有互補(bǔ)的成員，就能形成一個(gè)很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。就想打美式足球一樣，每個(gè)人把關(guān)自己位置就好了。每個(gè)人扮演不同的角色，并且要信任你的員工。我們?cè)谧龉芾頉Q策的時(shí)候，都是大家商量，可能90%個(gè)人意見(jiàn)談?wù)勥_(dá)成共識(shí)，10%不能形成共識(shí)的也能把想法、觀(guān)點(diǎn)都談出來(lái)了。